Polskie rodzinne biznesy mają często ponad 30 lat, a ich założyciele zbliżają się już do wieku emerytalnego. Są wśród nich duże organizacje o międzynarodowym zasięgu, które odpowiadają za około 20% polskiego PKB (wg danych GUS z 2021 roku). Ale duża część to małe i średnie firmy. W sumie w Polsce jest ponad 830 tys. rodzinnych firm.
W 2023 roku, jak wynika z badania PwC, osiągnęły one dobre wyniki w roku obrotowym – 88% respondentów odnotowało wzrost, a jedynie 5% – spadek sprzedaży.
Niestety, jak wynika z raportu Instytutu Biznesu Rodzinnego „Barometr sukcesyjny. Ścieżki kariery pokolenia next generation w polskich firmach rodzinnych”, jedynie 8,1% sukcesorów deklaruje wolę przejęcia sterów firmy rodzinnej, Nie jest to wyłącznie polski problem, ale niewątpliwie może niepokoić.
Wydawałoby się, że młodzi sukcesorzy będą się palić do przejęcia narosłego kapitału i rodzinnych biznesów. Z opowieści swoich rodziców powinni wiedzieć, że zbudowanie kapitału zajmuje sporo czasu i przydają się ku temu sprzyjające okoliczności – na pewno zmiana ustroju w 1989 była taką dobrą okolicznością do wybuchu ludzkiej kreatywności – to z niej zrodziło się wiele fantastycznych polskich biznesów, które dziś mogą być przejmowane przez młode pokolenie: trzydziesto- czy czterdziestolatków.
Na razie jednak nic nie wskazuje na to, by młodzi chcieli się palić do sukcesji. Na świecie – jak wynika ze statystyk – do trzeciego pokolenia jest w stanie przetrwać co najwyżej 15% biznesów. Już w 1987 roku John Ward, ekonomista zajmujący się biznesami rodzinnymi podkreślał, że do trzeciego pokolenia przetrwać może mniej niż jedna trzecia biznesów rodzinnych. Zwracał uwagę, że wynika to m.in. z tego, że właściciele firm nie myślą o sukcesji. Faktycznie dzieje się tak na całym świecie. Ale w Polsce ten odsetek chętnych do sukcesji jest wyjątkowo niski.
Tylko 21% sukcesorów uważa, że istnieje wysoki poziom zaufania między członkami rodziny a osobami spoza rodziny w firmie. A 67% sukcesorów ocenia, że sprawdzenie się w roli nowego lidera będzie trudne – wynika z kolei z badania PwC “Polski Sukcesor: na ścieżce wzrostu i ekspansji”.
Z innych badań (Instytut Biznesu Rodzinnego i EY) wiemy, że 41% sukcesorów nie widzi się w roli właściciela firmy rodzinnej. A tylko 12% Polaków postrzega zatrudnienie w firmie rodzinnej jako najbardziej atrakcyjną formę pracy. Blisko połowa myśli bardziej o założeniu startupu niż rozwijaniu firmy rodziców.
Jak zatem przezwyciężyć ten negatywizm młodszych pokoleń do chęci brania sterów firm rodzinnych w swoje ręce?
1. Po pierwsze jedność i wspólna misja
Aby rodzinie udało się zbudować wielopokoleniowe imperium majątkowe, musi ona zawczasu pomyśleć o ustaleniu misji, która ułatwi jej poruszanie się w tym samym kierunku, wspierając te same cele. Do przejęcia biznesu młode pokolenie można przygotowywać już od najmłodszych lat.
Bo zmiana międzygeneracyjna powoduje często zmianę relacji, które panują między zarządzającymi a pracownikami. Sukcesorzy prezentują często zupełnie inne kompetencje zarządcze, inne pomysły i wyobrażenia, które wpływają na przedsiębiorstwo.
Dlatego ważne jest, aby jak najwcześniej zdefiniować misję firmy (wiele lat przed sukcesją), tak, aby wszystkie zmiany w firmie mogły zachodzić z jej poszanowaniem, ale i zgodnie z kulturą organizacyjną i wartościami, które reprezentują pracownicy firmy rodzinnej.
Gdy misja jest znana od początku, to zmiana u sterów firmy przejdzie bardziej gładko.
2. Wdrożyć zarządzenie rodziną
Zarządzanie rodzinne to inaczej mówiąc ramy dla kierowania firmą i podejmowania decyzji, które jest oparte na wspólnej misji i celach, często oddzielone od działalności operacyjnej. Mogą być to zgromadzenia rodzinne lub regularne spotkania, podczas których członkowie rodziny planują przyszłość. Grupa robocza rady rodzinnej może pomóc w proponowaniu rozwiązań w takich kwestiach, jak zatrudnienie w rodzinie, komunikacja rodzinna i rozwój talentów. Niektóre rodziny mogą stworzyć oddzielną radę właścicielską, składającą się z niektórych lub wszystkich właścicieli firm rodzinnych, aby uzgodnić, czego właściciele chcą dla przedsiębiorstwa. Zarządzanie rodzinne wzmacnia więzy sukcesorów z nestorami.
3. Stworzyć proces oceny następnej generacji
Siła firmy rodzinnej tkwi w jej umiejętnościach. Ale trzeba pamiętać, że każdy z członków rodziny ma zupełnie inne talenty. Ważne jest zatem, aby określić role dla różnych członków rodziny, które wykorzystują ich własne pasje i mocne strony, z zamiarem dostosowania ich zainteresowań do zainteresowań firmy. Dziś wśród pokolenia millenialsów (urodzeni w latach 1980 a 2000), a to ta grupa stanowi największy odsetek sukcesorów, zainteresowania skupione są często wokół technologii. Być może warto ten fakt wykorzystać do unowocześnienia własnej firmy.
Proces oceny następnego pokolenia przywódców i właścicieli powinien wykorzystywać mierniki kwalifikacji, zestawów umiejętności i zainteresowań. Następnie te oceny należy wykorzystać do zaplanowania rozwoju.
Niektórzy mogą pracować w rodzinnym biznesie; ale inni mogą przecież zajmować inne role w przedsiębiorstwie rodzinnym. Można być zarówno udziałowcem, jak i członkiem zarządu, nadzorcą, a może liderem rady rodzinnej. Każdemu trzeba dać czas, by zdążył się do danej roli się przygotować.
Nie warto też traktować dzieci jak „pomocników”, ale od samego początku, jak partnerów w biznesie.
4. Edukować, by następne pokolenie było podekscytowane przejęciem firmy
Młodzi sukcesorzy muszą znać historię rodziny, jej wartości i mieć umiejętności przywódcze. Do tego konieczne jest stworzenie planu edukacyjnego, którego celem będzie nauczenie sukcesorów bycia dobrymi zarządcami wszystkich aspektów rodzinnego przedsiębiorstwa. Warto też pomyśleć o liderach edukacji, którzy będą kierować nauką i motywować członków rodziny do działania na rzecz budowy finansowego imperium. Andrew Hier, partner Cambridge Family Enterprise Group, globalnej firmy doradczej specjalizującej się w obsłudze przedsiębiorstw rodzinnych twierdzi, że do stworzenia firmy, która odnosi sukcesy z pokolenia na pokolenie, przydaje się zbudowanie klimatu w firmie, który pozwoli następnym pokoleniom ekscytować się tym, co robią jej właściciele. Najlepszym sposobem, aby tak się stało, jest postawienie nauki na pierwszym miejscu – zbudowanie „uczącej się organizacji”, np. choćby w kwestiach zrównoważonego rozwoju czy wdrożeń technologicznych.
5. Pokonać konflikty wewnątrzrodzinne
Jednym ze sposobów, które pozwalają zniwelować paraliż decyzyjny związany z sukcesją, jest wprowadzenie formalnych struktur zarządzania w firmie (np. rady rodzinne, zewnętrzni doradcy) oraz transparentnych procedur sukcesyjnych. Sprzyja to rozwiązywaniu sporów i wzmacnia komplementarność pokoleń. Należy skupić się na wykorzystaniu różnorodnych kompetencji. Jak wynika z badań Marty Pawłowskiej-Nowak ujętych w jej opracowaniu „Metodyka rozwiązywania konfliktów w procesie sukcesji w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych” zarówno dla sukcesorów, jak i nestorów najważniejszymi źródłami konfliktów są: brak komunikacji lub zła komunikacja, niepoprawne relacje wewnątrz rodziny i frustracja rodziny. Często wskazywane są też takie problemy jak blokowanie pomysłów sukcesora i bagatelizowanie młodszego pokolenia (wg sukcesorów) czy negatywna postawa sukcesora (wg nestorów). Z różnych typów rozwiązywania konfliktów tym najczęściej polecanym firmom rodzinnym jest współpraca i dążenie do kompromisów. Współpraca to przede wszystkim rozmowa, która jest jednak czymś więcej niż tylko wymianą faktów i informacji. Powinna skupiać się na uczuciach i wyjaśnianiu argumentów, co powinno następować w chwilach spędzania przez rodzinę wspólnego czasu (spotkania rodzinne, celebracje świąt). Z kolei dążenie do kompromisu to szukanie rozwiązań, które nie zadowolą żadnej ze stron, ale wykreują sytuację win-win.
6. Inwestycje oparte na dziedzictwie kulturowym
Świadome łączenie wartości kulturowych z nowoczesnym zarządzaniem portfelem pozwala rodzinom budować unikalną przewagę konkurencyjną, trudną do powielenia przez innych inwestorów. Dlatego warto dbać o inwestycje o znaczeniu kulturowym (np. dzieła sztuki, nieruchomości historyczne) – wzmacniają one nie tylko prestiż rodziny, ale mogą również generować stabilne dochody i zabezpieczać majątek przed inflacją czy kryzysami rynkowymi. Niewątpliwie tego typu inwestycje i zabezpieczenia mogą być wspierane przez doradców finansowych, z których rodzina korzysta w ramach usług bankowości prywatnej. Usługi private bankingu mogą też pomóc w poszukiwaniu relacji biznesowych – w ramach tego typu propozycji można liczyć na łatwiejszą współpracę z zarządzającymi funduszami VC, aniołami biznesu czy uzyskaniem wsparcia np. na budowę technologicznych komórek w ramach rodzinnej organizacji (komórek startupowych czy spółek-córek skupiających się na technologii).
7. Wykorzystywać relacje i sieci społeczne do budowania siły rynkowej
Kapitał społeczny rodzinnych imperiów opiera się na szerokich sieciach kontaktów, zaufaniu i reputacji budowanej przez pokolenia. Relacje biznesowe, polityczne i społeczne umożliwiają dostęp do ekskluzywnych informacji, partnerstw strategicznych i nowych rynków, co przekłada się na przewagę konkurencyjną. Niemniej jak wskazują badania, kwestie te nie są obecnie priorytetem dla firm rodzinnych. Rozszerzenie współpracy – jak wynika z badań „Family Business Survey” PwC (2023) – z innymi firmami to priorytet zaledwie dla 23% firm. Tylko dla 20% badanych firm zaufanie ze strony podmiotów kształtujących politykę i regulatorów ma kluczowe znaczenie dla ich funkcjonowania. Jeszcze gorzej wypadają tu analitycy medialni i branżowi (12,5%) oraz społeczności, w tym organizacje pozarządowe (NGOs). (10%). To właśnie może oznaczać, że firmom rodzinnym brakuje w tych grupach miejsc do budowania relacji – komentują eksperci.
8. Stworzyć plan sukcesji
Dla członków rodzin, którzy posiadają firmę, proces ten może obejmować m.in. darowizny kapitałowe dla dzieci, zapisy dotyczące udziału w spadku po śmierci, z uwzględnieniem rozwiązywania konfliktów rodzinnych, które mogą powstać w związku ze współwłasnością, zapewnienie wystarczającej płynności finansowej na zapłatę podatku od spadków po śmierci.
Planując sukcesję w przedsiębiorstwie rodzinnym, należy również podjąć decyzje o charakterze niefinansowym, takie jak: rola rodziny w organizacji, model przywództwa i struktury zarządzania, które będą odpowiadać umiejętnościom przyszłego pokolenia i ewolucji przedsiębiorstwa rodzinnego oraz proces stopniowego przekazywania odpowiedzialności i uprawnień w miarę osiągania kamieni milowych.
Zbigniew Kluza
Dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej w PKO Banku Polskim
Firmy rodzinne, które trwają przez pokolenia, opierają się nie tylko na strukturach formalnych, ale na zaufaniu i emocjonalnym zaangażowaniu sukcesorów, w tym dobrej międzypokoleniowej komunikacji, szybkiej adaptacji do zmieniającej się rzeczywistości – nie chodzi tylko o technologię, ale też modele prowadzenia biznesu, zmieniające się relacje między pracownikami i pracodawcą. Tu ważne jest planowanie – dalekowzroczność, nie tylko krótkoterminowe cele biznesowe. Od dobrze zaplanowanych działań sukcesyjnych w każdym z tych obszarów zależy, czy firma pozostanie niezależna i sprawcza w rękach rodziny. Staramy się w ramach oferty Bankowości Prywatnej PKO, dysponując odpowiednim potencjałem wiedzy i narzędzi efektywnie pomagać firmom rodzinnym w osiąganiu jak najwięcej korzyści przy wdrażaniu procesu sukcesji.
