Wydawałoby się, że przekazanie firmy swoim dzieciom, młodszemu pokoleniu wiąże się z radością, świętem, poczuciem spełnienia, tymczasem Pani twierdzi, że rzeczywistość bywa zgoła odmienna. Czy to prawda, że historia szefów firm rodzinnych to w rzeczywistości opowieść o ludziach samotnych?
Niestety, zjawisko samotności lidera jest dobrze znane – to naturalna konsekwencja ogromnej odpowiedzialności, jaką taka osoba codziennie dźwiga. Lider zajmuje się nie tylko bieżącym zarządzaniem firmą, ale również prowadzeniem jej przez coraz trudniejsze i bardziej wymagające realia rynkowe, które zmuszają do nieustannej czujności.
Jednak jeśli spojrzymy nie tylko na liderów, lecz na właścicieli firm, ta samotność staje się jeszcze głębsza. Bo właściciel to nie tylko zarządzający – to ten, który niesie całość odpowiedzialności, łącznie z przyszłością firmy, relacjami rodzinnymi i bezpieczeństwem majątku. Nawet przy dużym, kompetentnym zespole – ta odpowiedzialność pozostaje osobista, cicha i rzadko dzielona.
Co ma Pani na myśli?
W mojej najnowszej książce opisuję autorską koncepcję Kapelusze dr Lewandowskiej© – siedem symbolicznych ról, które właściciel firmy rodzinnej pełni na różnych etapach. W procesie sukcesji kluczowe jest, by zacząć je świadomie zdejmować. Jako doradca sukcesyjny wspieram właścicieli w tej trudnej, ale koniecznej zmianie – bo sukcesja to nie tylko przekazanie firmy, lecz również umiejętność oddawania tych kapeluszy. Z wyczuciem, ale bardzo świadomie i konsekwentnie.
Aż siedem kapeluszy, aż siedem ról?
No tak! I wszystkie cudne! Pierwszy kapelusz to cylinder – właściciel dba o majątek, o jego pomnażanie. Myśli długoterminowo, w perspektywie dekad, a nie kwartałów. Co to oznacza w praktyce? Przykładowo, gdy widzi, że jest działka obok firmy do kupienia, to ją po prostu kupuje. Menadżer – jeśli nie ma takiej pozycji w budżecie – jej nie kupi. Ale właściciel już tak, bo czuje, że taka okazja może się nigdy nie zdarzyć. Właściciel ma szersze spojrzenie.
Pozostałe role?
Druga rola to kapelusz Szeryfa – symbol operacyjnego przywództwa. To ta część właściciela, która codziennie wprowadza porządek, ustala zasady, wymaga i egzekwuje. Szeryf organizuje rzeczywistość firmy, pilnuje dyscypliny i skuteczności, ale z czasem może też nieświadomie zdominować przestrzeń, w której inni chcieliby wziąć odpowiedzialność.
Trzecie nakrycie głowy to beret członka rodziny – miękki, kaszmirowy, ciepły, pozbawiony sztywnej formy. Symbolizuje wszystko to, co osobiste: relacje, emocje, historię więzi. To beret ojca, matki, córki, brata – bo każdy właściciel niesie ze sobą kontekst rodzinny, który nie znika, gdy przekracza próg firmy. W firmach rodzinnych ta rola funkcjonuje stale, niezależnie od stanowiska czy podziału udziałów. I właśnie to sprawia, że jest tak wymagająca – bo relacje trzeba układać nie tylko w kontekście biznesowym, lecz także osobistym, wielopoziomowym, często trudnym do rozdzielenia.
Kolejna rola to Czapka Wizjonera – symbol innowatora, stratega i twórcy kierunku. Właściciel w tej roli nie zatrzymuje się na tym, co jest – myśli o tym, co możliwe. Inicjuje zmiany, wyprzedza rynek, widzi szanse tam, gdzie inni widzą ryzyko. To dzięki tej roli firma się rozwija, przekracza granice, wchodzi w nowe obszary – choć czasem wymaga to od otoczenia odwagi, by nadążyć za tempem jego myśli.
Piąta czapka?
Należy do agenta FBI. Nikt takiemu agentowi nie musi przynosić żadnych tabelek, bo on dokładnie wie, jak wyglądają wyniki firmy, straty na dziale produkcyjnym, czy miejsca, gdzie pracownicy „nie dowożą”. To kontroler, który ma w głowie wszystkie liczby.
Szósta rola to Hełm Strażaka – symbol właściciela, który nieustannie reaguje operacyjnie, wchodzi do akcji, gasi kryzysy i ratuje sytuacje pod presją. Gdy coś się wali – odchodzi klient, opóźnia się dostawa, pojawia się problem w zespole – to właśnie Strażak błyskawicznie podejmuje decyzje, często niestandardowe i intuicyjne. Potrafi działać szybko, skutecznie, z pełnym zaangażowaniem.
Ostatni kapelusz – najlżejszy, słomkowy – to Kapelusz Ogrodnika. Symbolizuje troskę o równowagę, zrównoważony rozwój, ludzi i wartości. To rola właściciela, który patrzy szerzej: nie tylko na wyniki, ale na klimat, który tworzy, na to, co pielęgnuje, i co po nim zostanie. Myśli refleksyjnie: „Posadziłeś, podlałeś, nawiozłeś – to teraz usiądź i popatrz”. W tej roli nie trzeba już zarządzać – wystarczy towarzyszyć, z czułością i mądrością – temu, co wzrasta.
Rola właściciela firmy jest zatem ogromnie wyczerpująca. Każda z tych ról to emocjonalny ciężar, każda pociąga za sobą inne emocje. Każda wiąże się z różnorodnymi oczekiwania ludzi wokół nas. I stąd też ta samotność właścicieli.
Ale samotność właścicieli firm rodzinnych wiąże się też chyba z tym, że w Polsce brakuje odniesień do tego, jak to robili przodkowie. Nie ma historii polskich sukcesji – przerabiamy je de facto pierwszy raz.
Tak, w Polsce robimy to na skalę krajową po raz pierwszy. Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej to zbyt ważny proces, by uczyć się jej metodą prób i błędów. Właśnie dlatego, kilkanaście lat temu, zdecydowałam się szukać wzorców tam, gdzie temat sukcesji traktuje się z najwyższym profesjonalizmem – w Szwajcarii. To tam po raz pierwszy zetknęłam się z podejściem, które łączy szacunek dla tradycji z precyzją planowania. W kolejnych latach miałam zaszczyt pracować u boku mojego mentora – dziś także przyjaciela – profesora Petera Maya, który od dekad wspiera najbardziej złożone sukcesje rodzinne w Europie. To doświadczenie, połączone z dwudziestoma latami pracy z polskimi rodzinami biznesowymi, pozwala mi dziś z przekonaniem powiedzieć: znam ten proces od środka – od strony strategii, emocji i relacji.
Twierdzi pani, że jeszcze większa samotność dotyka dzieci właścicieli firm. Z czego ona się bierze?
Od dziewięciu lat prowadzimy świetny program edukacyjny Akademia Sukcesora przy Instytucie Biznesu Rodzinnego. To przestrzeń dojrzewania do odpowiedzialności kolejnego pokolenia firm rodzinnych. To właśnie tu, w kameralnych kręgach młodych następców, po raz pierwszy głośno wybrzmiał temat samotności. Początkowo mówiliśmy o niej w kontekście właściciela – tego, kto dźwiga wszystko na swoich barkach. Ale z czasem zobaczyliśmy coś więcej. Że w tej układance jest jeszcze ktoś, kto bywa jeszcze bardziej zagubiony. Dorosłe dziecko założyciela.
To ono zadaje sobie pytania, na które nikt nie daje odpowiedzi: „Co będzie dalej? Czy naprawdę mam przejąć firmę? Dlaczego rodzice nie mówią wprost, czego ode mnie oczekują?” Często jedyne, co słyszy, to mimochodem rzucone zdanie przy świątecznym stole: „Kiedyś to wszystko będzie twoje”.
Ale co to naprawdę znaczy? Kiedy? Na jakich zasadach? Z jakim wsparciem? Właściciele – z troski, obawy, czasem z braku gotowości – rzadko mówią o tym otwarcie. A dziecko zostaje w tym milczeniu – z odpowiedzialnością, którą czuje, choć nikt jej jeszcze nie nazwał.
Młode pokolenie zadaje sobie także fundamentalne pytanie: czy w ogóle jestem w stanie unieść rolę sukcesora? Często przecież ukończyli kierunki zupełnie niezwiązane z profilem firmy rodzinnej, mieszkają w innym mieście, prowadzą własne życie zawodowe i prywatne.
A wokół nich istnieje środowisko – rówieśnicy, znajomi – którzy dobrze wiedzą, jakie nazwisko noszą. W lokalnej społeczności ono coś znaczy, budzi ciekawość, czasem zazdrość, a niekiedy zupełnie błędne oczekiwania. To wszystko sprawia, że samotność dziecka właściciela pogłębia się – nie tylko w relacji z rodziną, ale także wśród najbliższych znajomych. Trudno o szczerość, o zaufanie, o autentyczną rozmowę. Bo gdy tylko pada pytanie: „Nie wiesz, jak ma wyglądać Twoje życie zawodowe?”, odpowiedź z otoczenia bywa zaskakująco bezlitosna: „No proszę cię, ty masz problem?”
Akademia Sukcesora, oparta jest na solidnych fundamentach psychologicznych i tożsamościowych. Punktem wyjścia nie jest firma, lecz człowiek. Rozmawiamy o tym, kim jestem, skąd idę, dokąd chcę zmierzać, gdzie są moje korzenie, a gdzie skrzydła. Bo zanim młody człowiek przyjmie odpowiedzialność za biznes, musi zbudować siebie – wewnętrznie, świadomie, uczciwie.
W ramach Akademii odwiedzamy rodzinne firmy w całej Polsce, poznajemy ich różne historie, kultury, drogi sukcesji. Młodzi uczestnicy mogą zobaczyć, jak wygląda rzeczywistość biznesowa poza ich własnym domem. To ważne, bo tylko w oderwaniu od znanego środowiska można realnie przyjrzeć się sobie – sprawdzić, w czym się sprawdzam, co mnie rozwija, a co blokuje. Wielu młodych ludzi nigdy wcześniej nie pracowało poza firmą rodzinną. A w tej – jako dzieci właścicieli – często nie otrzymują żadnej szczerej informacji zwrotnej.
Nie dlatego, że są bezbłędni, ale dlatego, że nikt nie odważy się powiedzieć, co myśli. Tymczasem rozwój potrzebuje konfrontacji – z rzeczywistością, z sobą samym, z zadaniami. I właśnie taką przestrzeń staramy się tworzyć.
No właśnie, jak ten proces sukcesji tak naprawdę wygląda? On rozpisany jest na jakieś sesje, spotkania, stałą obsługę firmy doradczej?
Dobrze prowadzona sukcesja trwa 7 do 10 lat. Ale prawdą jest, że doradcy sukcesyjni wchodzą w ten proces zwykle już w którymś roku, na pewnym etapie, gdy pewne, pierwsze kroki w firmie zostały już poczynione. Nasza obecność jest dozowana, spotkania odbywają się zwykle raz na kwartał, czasem raz na dwa miesiące. I to wystarczy.
Tematy sukcesyjne są na tyle głębokie i emocjonalnie obciążające, że nie mogą być prowadzone w tym samym tempie, co sprawy operacyjne spółki. To osobna ścieżka – wymagająca refleksji, przestrzeni i szacunku.
W ramach pracy zachęcam do realizacji zjazdów rodzinnych. Rodzinnych warsztatów na których wypracowujemy kierunki sukcesyjne. To właśnie na nich rodzina może porozmawiać nie tylko o biznesie, ale o wartościach, tożsamości i przyszłości. Zjazdy stają się naturalnym miejscem do budowania wspólnej perspektywy – i to tam powstaje dokument, który porządkuje wszystko: konstytucja rodzinna.
Co to jest?
To fundament ładu rodzinnego, który ma uporządkować wiele kluczowych kwestii. Obejmuje m.in. zasady wyboru prezesa, sposób inwestowania – wspólnie czy indywidualnie, sposób rozliczania za pracę, model wprowadzania zmian teraz i w przyszłości, reguły dziedziczenia, a także decyzje, czy do spółki mogą dołączać osoby spoza rodziny. Tematów do omówienia jest sporo. Rozmawiamy o wszystkim, co ważne dla przyszłości i ciągłości firmy. Tworzymy wspólne zasady – nie na dziś, ale na pokolenia. Na ich podstawie wprowadzane są pierwsze świadome zmiany. Dla wielu rodzin to zupełnie nowe doświadczenie – dlatego stworzenie konstytucji rodzinnej wymaga zazwyczaj sześciu-ośmiu zjazdów.
Ale często jest też tak, że wiemy, że zbudowaliśmy majątek swojego życia, ale dzieci w ogóle nie zamierzają tego biznesu przejmować. Po prostu nie.
Temu właśnie służy cały proces sukcesji, aby lepiej zrozumieć rodzinę. I rozwiązać tego typu problemy. Na pewno ważne jest, aby oddzielić władzę od wiedzy. Władza nie zawsze musi trafiać do sukcesorów. Ale wiedza o firmie już tak. Dzieci właścicieli mogą przecież pozostać pasywnymi inwestorami i nie być wcale aktywni w prowadzeniu firmy. Często to lepsze rozwiązanie dla firm, bo wieloletni pracownicy mogą lepiej przedsiębiorstwem zarządzać.
Ale ważne jest też w tym procesie to, by rozmawiać o strategii sukcesyjnej. Robię to z wykorzystaniem mojego modelu diamentu sukcesyjnego, który oparłam na wielu latach doświadczeń z dziesiątkami firm. Model opiera się na pięciu kluczowych kwestiach, które uformowałam w piramidę (tzw. 5W) – wartościach, wiedzy, władzy, własności i wizji. Wizja jest najwyżej.
Uważam, że w sukcesji przeprowadzanej w tak turbulentnym rynkowo czasie, to właśnie wizja odgrywa kluczową rolę – to ona spaja firmę, nadaje jej kierunek i sens. Nasze procesy sukcesyjne nie przypominają tych dynastii, w których najważniejsza była tylko kwestia własności. To nie sukcesje Jagiellonów – to sukcesje wizjonerów.
Założyciele firm, którzy budowali swoje biznesy w latach dziewięćdziesiątych, zaczynali nie dlatego, że chcieli mieć aktywa – ale dlatego, że widzieli coś, czego inni jeszcze nie dostrzegali. Mieli pomysł, odwagę i determinację. Dziś chcą mieć pewność, że ich następcy również potrafią patrzeć w przyszłość. Bo dla wizjonera najważniejsze jest, by dziedzictwo miało kierunek – nie tylko strukturę.
Wróćmy na koniec do tych kapeluszy. Mówiła Pani, że trzeba w czasie sukcesji, sukcesywnie je zdejmować. Finalnie musimy zdjąć wszystkie?
Nie. W całym procesie zmiany chodzi o to, by oddawać kapelusze, ale zawsze rekomenduję, by zostawić sobie, do końca życia, trzy. Ten właścicielski cylidner, by nie pozbywać się całej własności za życia. To gwarancja godnego życia, spokoju i możliwości decydowania o sobie – bez konieczności proszenia dzieci o pomoc czy pytania, czy firma nadal przynosi zysk.
Z całego serca zachęcam, by docenić wartość Beretu – roli członka rodziny. To właśnie on przypomina, że relacje są fundamentem firmy rodzinnej I tym ostatnim jest Kapelusz Ogrodnika – symbol dojrzałej troski o przyszłość. To rola, która pozwala z boku, ale świadomie, korygować kurs firmy, wspierać kolejne pokolenie i czuwać nad sensem całej sukcesji. Bez przymusu zarządzania – ale z odpowiedzialnością i mądrym dystansem.
