Dawid Rejmer: Panie Doktorze, jaką rolę odgrywają dziś firmy rodzinne w polskiej gospodarce? Czy uważa Pan, że ich znaczenie jest doceniane przez decydentów?
Andrzej Marjański: Jeśli pytamy o rolę firm rodzinnych, to na szczęście coraz wyraźniej jest ona dostrzegana – także przez decydentów. Możemy na nią patrzeć z różnych perspektyw. W ujęciu makroekonomicznym to właśnie firmy rodzinne są fundamentem gospodarki – to te „pszczoły, które przynoszą miód do ula”. Jest ich wiele, dają stabilność, zatrudnienie i realny wkład w PKB.
Warto przy tym pamiętać, że wiele z nich ma swoje początki jeszcze w latach 70., gdy mimo ograniczeń nigdy w Polsce całkowicie nie zlikwidowano prywatnej przedsiębiorczości. Dzięki temu, po 1989 roku, mogliśmy się budować na tym fundamencie. Dziś mamy stabilne warunki i długofalową perspektywę rozwoju.
Jest też aspekt rynkowy – firmy rodzinne potrafią skutecznie odpowiadać na potrzeby klientów. Gdyby tego nie robiły, nie utrzymałyby się na rynku. A przecież świetnie sobie radzą.
No i wreszcie ten trzeci, bardzo ważny wymiar – społeczny. Umiejętność łączenia życia rodzinnego z prowadzeniem firmy to ogromne wyzwanie. Ale właśnie to sprawia, że przedsiębiorstwa rodzinne są tak zakorzenione w lokalnych społecznościach i myślą o przyszłości z pokolenia na pokolenie.
Proces sukcesji to często najbardziej newralgiczny moment w życiu firmy rodzinnej. Jakie błędy są najczęściej popełniane przy przekazywaniu firmy kolejnemu pokoleniu?
Błędem, który firmy rodzinne często popełniają, jest milczenie o sukcesji i brak planu na przekazanie firmy następcom. To podstawowy problem. Często, mówiąc o firmach, odwołujemy się do cyklu życia – zarówno człowieka, jak i przedsiębiorstwa.
Życie człowieka to droga jednokierunkowa – młodsi nie będziemy i warto mieć tego świadomość. Firmy natomiast rozwijają się podobnie jak ludzie: najpierw wymagają opieki, potem dojrzewają. Ale w przeciwieństwie do ludzi, firmy mogą trwać wiecznie – mogą się odmładzać i działać przez pokolenia.
Kiedyś, podczas spotkania z przedsiębiorcami w Busku, zapytałem: „Czy chcecie coś po sobie zostawić?”. Większość odpowiedziała, że tak. A jeśli naprawdę chcemy dobrze dla naszych dzieci i bliskich – zadbajmy o ciągłość firmy. To ważne nie tylko dla rodziny, ale i dla gospodarki.
Sukcesjazaczyna się od rozmowy i planu. W dużych firmach jest to proces sformalizowany, w małych – często zostaje w głowach rodziny właścicielskiej. Ale niezależnie od skali, planowanie to podstawa każdego działania. Dlatego ci, którzy naprawdę chcą coś po sobie zostawić, powinni myśleć o sukcesji odpowiednio wcześnie.
Obserwujemy, że młodsze pokolenia w firmach rodzinnych inaczej patrzą na ryzyko, technologię, wartości. Jak pogodzić te dwie perspektywy – starszego i młodszego pokolenia?
Naturalne jest, że każde pokolenie patrzy na biznes inaczej – i nie należy się tego bać. Kluczowa jest chęć całej rodziny, nie tylko rodziców, by przekazać firmę dalej. Młode pokolenie musi mieć prawo wyboru, a cenne bywa zdobycie doświadczenia poza rodzinną firmą.
Z moich obserwacji wynika, że ci, którzy pracowali wcześniej gdzie indziej, często chętniej wracają i angażują się w rozwój rodzinnego biznesu.
Jest nawet powiedzenie: do rodziców idzie się po zasoby, a do ludzi po rozum – i coś w tym jest.
Sukcesja udaje się tam, gdzie jest dobry klimat, wspólne wartości i wzajemny szacunek. A jeśli dzieci mają inne pasje – warto je wspierać, nawet jeśli oznacza to otwarcie przez nie własnej firmy.
Czy obserwuje pan wzrost zainteresowania zatrudnianiem zewnętrznych menedżerów w firmach rodzinnych?
To naturalne, że w miarę jak firma rośnie, potrzebuje zewnętrznych menedżerów – nie da się obsadzić wszystkich stanowisk członkami rodziny, zwłaszcza przy mniejszych rodzinach. Przykładem może być Blachotrapez – duża firma rodzinna, ale zarządzana przez profesjonalnego menedżera spoza rodziny.
Nie ma w tym nic złego – wręcz przeciwnie, to często warunek dalszego rozwoju. Ważne jest jednak, by nie traktować tego jak konieczności „profesjonalizacji”, jakby właściciele rodzinnych firm nie byli profesjonalistami – bo są i świetnie sobie radzą. Ale rosnąca skala wymaga podziału odpowiedzialności.
Zdarza się, że firmy upadają, bo właściciel nie potrafił odpuścić i podzielić się obowiązkami.
Tymczasem wielu zewnętrznych menedżerów chwali sobie pracę w firmach rodzinnych – doceniają klarowny system wartości i atmosferę, często mówiąc, że nie chcieliby wracać do korporacji.
Czy w Polsce mamy już wystarczająco rozwinięte środowisko instytucjonalne i doradcze, które wspiera rozwój firm rodzinnych?
Każdy konsultant podejmuje ryzyko, czy znajdzie uznanie na rynku – ale dziś widać, że zapotrzebowanie na wsparcie dla firm rodzinnych jest ogromne. Jeszcze w latach 90. świadomość była znikoma, a dziś działają stowarzyszenia, fundacje i rośnie liczba specjalistów. To dobrze – bo dobry doradca potrafi spojrzeć z zewnątrz, znaleźć odpowiedź na trudne pytania i zbudować z przedsiębiorcą relację opartą na zaufaniu.
W firmach rodzinnych nie da się oddzielić spraw biznesowych od rodzinnych – dlatego tak ważna jest umiejętność rozmowy i zrozumienia tych zależności. Niedawno rozmawiałem z łódzką firmą, dystrybutorem amerykańskiej marki Briggs – mają 1500 partnerów w całej Europie, głównie rodzinne firmy. Sami też zaczęli wspierać je doradczo. To pokazuje, że rola konsultanta w tym środowisku jest nie do przecenienia.
Jakie kompetencje powinni mieć doradcy zajmujący się sukcesją, by efektywnie wspierać rodziny biznesowe?
Konsultant, który pracuje z firmą rodzinną, musi najpierw poznać jej historię, wartości i sposób funkcjonowania. Dopiero wtedy może zaproponować sensowne rozwiązania.
Mam przykład znajomego z hurtowni budowlanej – firma się rozwinęła, synowie się zaangażowali i wspólnie, z pomocą dobrych prawników, przekształcili działalność w spółkę z o.o. To nie tylko uporządkowało strukturę, ale też zabezpieczyło firmę i rodzinę na wypadek nieprzewidzianych sytuacji.
Zapis o zarządzie sukcesyjnym to ogromna wartość – pozwala firmie działać dalej, daje czas rodzinie i pracownikom na uporządkowanie spraw. Ale bez wsparcia prawnego trudno byłoby to przeprowadzić. Dlatego warto promować te rozwiązania i korzystać z fachowej pomocy, zanim pojawi się kryzys.
Jak ocenia pan wprowadzenie instytucji fundacji rodzinnej i zarządu sukcesyjnego? Czy rozwiały one obawy związane z sukcesją? Czy to są rozwiązania wystarczające?
Instrumenty prawne dla firm rodzinnych już istnieją – przykładem jest Fundacja Rodzinna, która okazała się prawdziwym hitem. W rejestracji lub już zarejestrowanych jest ponad 2 tys. fundacji. Skala zainteresowania zaskoczyła administrację – dziś wszystkimi wnioskami zajmuje się tylko Sąd Okręgowy w Piotrkowie, i to w wersji papierowej. To pokazuje, jak duża jest potrzeba porządkowania spraw własnościowych i sukcesyjnych.
Warto promować także zarząd sukcesyjny – szczególnie przydatny dla mniejszych firm. Dzięki niemu działalność może być kontynuowana nawet w razie nagłej śmierci właściciela. Te mechanizmy dają czas rodzinie i pracownikom na uporządkowanie sytuacji bez paraliżowania biznesu.
Zmienia się też podejście społeczne – jeszcze w latach 70. nikt nie mówił o firmach rodzinnych. Dziś rośnie ich świadomość i duma z ciągłości – firmy chętnie podkreślają rok założenia, a klienci to doceniają. Bo 30 czy 40 lat obecności na rynku to dla wielu „od zawsze”.
Dla młodego pokolenia to szansa, by kontynuować i rozwijać coś trwałego, zamiast zaczynać od zera. Widać to także w skali europejskiej – niedawno we włoskich mediach pojawiły się głosy zaniepokojenia, że chiński kapitał chce przejąć znaną, rodzinną firmę produkującą ekspresy do kawy. Po kilkudziesięciu latach istnienia pojawia się pytanie – co dalej? To właśnie pokazuje, jak ważne jest odpowiednie przygotowanie sukcesji.
Jakiej polityki – na poziomie państwowym – potrzebują firmy rodzinne, by móc dalej się rozwijać i skutecznie przechodzić przez sukcesję?
Firmy rodzinne to normalne przedsiębiorstwa, tyle że oparte na silnych relacjach i wartościach wyniesionych z rodziny. Nie trzeba ich faworyzować, ale wszystkim firmom – rodzinnym i nierodzinnym – potrzebne są stabilne, przewidywalne warunki działania.
Dziś największym wyzwaniem są zmiany w przepisach, szczególnie dotyczące składki zdrowotnej. Porównywanie zysku przedsiębiorcy do pensji etatowej jest nieporozumieniem – zysk nie trafia „do kieszeni”, ale często służy dalszemu rozwojowi firmy.
Jak powiedział prof. Jacek Blikle: zysk nie jest celem, ale koniecznością, by firma mogła działać i się rozwijać.
Coraz większym problemem staje się też nadmiar regulacji. Przedsiębiorca powinien prowadzić biznes, a nie mierzyć się codziennie z nowymi obowiązkami administracyjnymi. Potrzebujemy spokoju i zrównoważonej polityki gospodarczej.
Firmy rodzinne mają też wyjątkową przewagę: zaufanie. Polacy deklarują niskie zaufanie do instytucji, ale wysokie do rodziny – i właśnie na tym opierają się firmy rodzinne. Dzięki temu prowadzenie biznesu bywa prostsze i tańsze – nie trzeba rozbudowanych systemów kontroli.
Mamy jednak powody do optymizmu – polscy przedsiębiorcy już nieraz udowodnili, że potrafią sobie radzić. Przypomnę lęki z czasów wejścia do Unii Europejskiej – baliśmy się konkurencji, globalizacji, przejęć. A dziś radzimy sobie świetnie. Co więcej, wiele firm rodzinnych z lat 70. to dziś silne, rozwinięte biznesy, z których właściciele mogą być dumni.
To wszystko pokazuje, że polska przedsiębiorczość ma ogromny potencjał – trzeba tylko dać jej dobre warunki do działania.
