Najnowsze badania o firmach rodzinnych na kongresie Sztuka Biznesu Rodzinnego – Biznes Wprost

Badanie miało na celu zmapowanie doświadczeń, aspiracji i dylematów, które definiują stan firm rodzinnych w 2025 roku. Zostało przeprowadzone metodą CAWI na ogólnopolskiej próbie 500 przedstawicieli firm rodzinnych przez firmę Fieldstat.

Raport rysuje obraz polskich firm rodzinnych, które dość niechętnie decydują się na formalną sukcesję, a zarządzane są głównie w modelu opartym na intuicji i osobistym zaangażowaniu właścicieli, co przekłada się często na brak profesjonalizacji działań zarządczych.

We wstępie do raportu prof. dr hab. Adam Mariański napisał, że jest on próbą uchwycenia wyjątkowego momentu – transformacji firm rodzinnych. „To czas, gdy pierwsze pokolenie założycieli ustępuje miejsca sukcesorom, a intuicja i doświadczenie spotykają z kompetencjami cyfrowymi, nowymi modelami zarządzania i świeżym spojrzeniem na rolę biznesu” – czytamy w słowie wstępnym profesora, który był też pomysłodawcą wydarzenia w Pabianicach, zaadresowanego głównie do nestorów i sukcesorów.

Czy sprawy ułożą się naturalnie? Niekoniecznie

W badaniu wskazano, że firmy rodzinne zmagają się z wieloma wyzwaniami takimi jak: brak zaawansowanych narzędzi w takich obszarach jak controlling, compliance, czy rady nadzorcze – tylko 20 proc. korzysta z tego typu rozwiązań. A także z brakiem formalnych strategii w obszarze np. HR, digitalizacji czy zarządzania – tu też tylko 20 proc. posiada takie strategie. Gotowość do wykorzystywania sztucznej inteligencji deklaruje również jedynie 18 proc. firm. Lepiej sytuacja wygląda wśród tych firm rodzinnych, których dotknął kryzys, ale wciąż liczba przedsiębiorstw, które decydują się na formalizację i otwartość na innowacje nie przekracza połowy.

Z raportu ponadto wynika, że ponad połowa (50,6 proc.) przedsiębiorstw zarządzana jest przez pierwsze pokolenie właścicieli.

Polskie firmy są zatem dopiero na etapie pierwszych transferów międzypokoleniowych, podczas, gdy w krajach Europy Zachodniej dominują już firmy prowadzone przez trzecie czy czwarte pokolenie. To sprawia, że wszystkie kwestie związane z przekazywanie sterów dopiero przed polskimi firmami.

Tymczasem wśród polskich firm rodzinnych dominuje przekonanie, że nie trzeba przeprowadzać formalnej sukcesji, bo sprawy ułożą się naturalnie, a dzieci same przejmą stery, gdy nadejdzie odpowiedni moment. Brak formalizacji stosunków rodzinnych jest jednak jedną z głównych przyczyn konfliktów i upadku tego typu firm. Wciąż – jak wynika z badania – w jednej trzeciej firm decyzje strategiczne podejmuje nestor, a w kolejnych 30 proc. cała rodzina.

Kobiety „opcję rezerwową”? Dlaczego?

37 proc. firm nie wskazało jeszcze następcy. Jest więcej oporów z przekazywaniem sterów firm córkom. Potencjalne sukcesorki traktowane są raczej jako „opcje rezerwowe”, nawet jeśli posiadają kompetencje i zaangażowanie.

Z badania wynika, że pojęcie fundacji rodzinnej, czyli instytucji, która ma gromadzić mienie, zabezpieczać je i realizować świadczenia na rzecz beneficjentów, a dodatkowo ewentualnie pomagać w celach transakcyjno-optymalizacyjnych wciąż znana jest jedynie przez 40 proc. przedstawicieli firm rodzinnych. Przy czym 19 proc. jedynie kojarzy to pojęcie. Jedynie 16 proc. osób rozważa powołanie fundacji w ciągu najbliższych pięciu lat.

W raporcie przeprowadzono również analizę dotyczącą prowadzenia inwestycji przez tego typu firmy. Firmy oczekują od instytucji finansowych głównie finansowania inwestycji rozwojowych, wsparcia procesów sukcesyjnych i tworzenia fundacji rodzinnej oraz doradztwa w zakresie family office oraz zarządzania majątkiem. Ale jednocześnie jedna trzecia przedsiębiorców wskazywała na bariery proceduralne na jakie napotyka w bankach, przede wszystkim takie jak skomplikowane formalności, przewlekłość procesów i brak elastyczności oferty.

Raport „Firmy Rodzinne w Polsce 2025 – Między tradycją a przyszłością” został przygotowany przez kancelarię Mariański Group przy współpracy z PKO Bankiem Polskim.

Debaty: od strategii długowieczności po dobre inwestycje

Kongres obfitował również w liczne debaty poświęcone firmom rodzinnym, długowieczności, inwestycjom i konieczności zwiększania udziału kobiet w przejmowaniu sterów firm. Wśród gości znaleźli się m.in. prof. dr hab. Robert Kozielski, znany ekspert przywództwa Paweł Motyl i Marek Roefler, właściciel firmy Dantex.

Podczas panelu „Kapitał na pokolenia – strategie inwestycyjne rodzin” dyskutowano o tym w jaki sposób firmy rodzinne powinny dziś inwestować. Spostrzeżono, że większość z nich wybierając nieruchomości, decyduje się na strategie długoterminowe. Podkreślono również, że w przypadku poszukiwania wychodzenia z biznesem na świat i poszukiwania szans zagranicą, warto zainteresować się prowadzonym przez PFR Funduszem Ekspansji Zagranicznej.

– Jedną jego zaletą jest to, że inwestując z przedsiębiorcami, nie zabieramy firmom kierownicy. Robiąc wspólnie biznes, Fundusz pomaga wejść w ekspansję zagraniczną czy to poprzez equity czy udzielając długu – mówił Mariusz Jaszczyk z PFR S.A.

Zbigniew Kluza, Dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO. Banku Polskiego wskazał, że w ostatnim czasie widać wśród firm rodzinnych transformację, jaką przechodzą. Dlatego też konieczna jest zmiana roli banku jako instytucji wspierającej biznes rodzinny. – Dotychczas rola bankowości prywatnej postrzegana była głównie jaka zarządzanie nadwyżkami czy ochroną kapitału. Dzisiaj już mówimy o tym, że doradca bankowy staje się menadżerem relacji, który porusza się po całej ofercie banku. Jesteśmy dziś w stanie każdemu klientowi pomóc w każdym aspekcie, z jakim do nas przychodzi, zarówno w zakresie rodziny, jak jego dzieci oraz firmy – mówił Zbigniew Kluza, dyrektor Centrum Bankowości Prywatnej PKO Banku Polskiego. I dodawał:

– Możemy być też partnerem pierwszego kontaktu, gdy klient chce zacząć przygodę z filantropią

Najwięcej emocji wzbudził panel „Budować dla przyszłych pokoleń czy umrzeć z zerem na koncie?” Dyskutowano o tym, czy w ogóle warto przekazywać firmę następnym pokoleniom, czy nie lepiej jej sprzedać przed śmiercią po to, by poświęcić się pasjom, a przekazać następnym pokoleniom jedynie pieniądze.

– Nie zgodzę się, że sprzedaż firmy to najlepsze rozwiązanie – wiąże się to z podziałem tych pieniędzy. A tu może być tak, że nie wszyscy będą zadowoleni. Ja staram się wychowywać synów tak, aby uczestniczyli w pracach w firmie, mieli część etatu, musieli składać sprawozdania– podkreślał Andrzej Wodzyński, właściciel firmy Grupa Tubądzin.

Podkreślano, że aby w rodzinach powstawały plany sukcesyjne powinno się przede wszystkim stawiać w nich na rozmowę. A często rodziny nie rozmawiają ze sobą szczerze. – To może być też spór – podkreślał Jacek Santorski, założyciel „Akademii Psychologii Przywództwa”. – Ważne jest ustalać sobie kryteriów tej rozmowy. Bo łatwiej rozstrzygnąć jak rozumiemy dobro czy szkodę spółki niż to czy ty działasz na szkodę spółki czy nie. Żeby być mniej histerycznymi i fanatycznymi w tych rozmowach powinniśmy zajmować się przede wszystkimi kryteriami, a nie racjami, które są najbliżej ego.

Anita Pardej, dyrektor pionu prawnego w Mariański Group podkreślała, że nie zawsze sukcesja musi powodować, że zarządzaniem będzie zajmowała się nasza rodzina. – Sukcesja może polegać na przygotowaniu naszej rodziny do pełnienia funkcji właścicielskiej – zaznaczała.

Z kolei podczas panelu „Kobiety, które przejmują ster – o długowieczności w praktyce” Dorota Mariańska, współwłaścicielka kancelarii Mariański Group wspólnie z Izabelą Witaszek z BCC Kobiety pytały uczestniczki o inkluzywny model zarządzania, funkcjonowanie kobiet w branżach postrzeganych jako męskie i o to, co następcy powinni przejąć od kobiet w obszarze bycia liderem.

Podkreślała też, że z badań wynika fakt, iż w zarządach firm rodzinnych kobiety są w mniejszości.

– Coraz więcej kobiet pojawia się w zarządach w drugim czy trzecim pokoleniu, ale co najważniejsze kobiety wnoszą poza emocjami do firm porządek. I to jest bardzo ciekawe: tam, gdzie kobiety są w zarządzie, wzrasta ilość statutów i układów – zaznaczała Dorota Mariańska.

– Kobiety częściej w pracowniku widzą też człowieka, rozumieją, że ludzie mają swoje osobiste uwarunkowania, słabości i umieją dopasowywać obowiązki do tego, w czym dane osoby są mocne, nie zaś sucho przyporządkowują do zadań – podkreślała Ewa Trzeszczyńska, wspólniczka Pro Novum. Adrianna Kilińska, prezeska Engave SA dodawała z kolei, że posiadanie rozwiniętej empatii pozwalało jej budować kulturę organizacyjną, gdzie ludzie są najważniejsi. – Sztuka bycia dobrym liderem polega na tym, by trzymać balans pomiędzy pokorą a odwagą – dodawała Aleksandra Wiener, prezeska Inwentaryzacje PRO.

Podczas wydarzenia przyznano również nagrody „Drzewa Pokoleń”, które mają symbolizować troskę o przyszłość, cierpliwość w rozwoju i siłę rodzinnych korzeni. W kategorii „Korzenie i marka” nagrodę otrzymała Grupa Tubądzin, w kategorii „Siła Wzrostu” – Starmeat. Nagrodę „Drzewo Pokoleń – Innowacja i Przyszłość” trafiła do firmy Neo Hospital, zaś statuetka w kategorii „Twórcza odpowiedzialność” powędrowała do Smay Sp. z o.o.

Wydarzenie odbyło się w dniach 19-20 listopada w Fabryce Wełny w Pabianicach. Większość paneli prowadził prof. Adam Mariański, a całe wydarzenie Izabela Witaszek z BBC Kobiety.