Między pokoleniami i strategiami – potrzeby firm rodzinnych w Polsce – Biznes Wprost

Firmy rodzinne oczekują stabilności prawno-podatkowej jako fundamentu długoterminowego planowania.

Niestabilność przepisów to jedna z największych barier w podejmowaniu decyzji o sukcesji i inwestycjach międzypokoleniowych.

Dla firm rodzinnych, które z definicji myślą w perspektywie pokoleniowej, kluczowa jest możliwość planowania w długim horyzoncie czasowym. To jednak dzieje się tylko wtedy, gdy otoczenie prawno-podatkowe jest przewidywalne i stabilne. W rzeczywistości przedsiębiorcy rodzinni od lat zmagają się z częstymi zmianami przepisów, interpretacji podatkowych czy nowymi obowiązkami sprawozdawczymi, które nie tylko zwiększają niepewność, ale też obciążają ich dodatkowym ryzykiem i kosztami.

Firmy rodzinne, inaczej niż korporacje czy fundusze inwestycyjne, nie podejmują decyzji wyłącznie w oparciu o bieżący zysk. Inwestycje są często długofalowe, a decyzje sukcesyjne – jak założyć fundację rodzinną, przekazać udziały dzieciom czy zdywersyfikować majątek – wymagają jasnych reguł gry. Przykład? Wprowadzenie fundacji rodzinnej w Polsce było długo oczekiwanym ruchem, ale wokół jej opodatkowania panował chaos interpretacyjny. Wielu przedsiębiorców wstrzymywało się z decyzjami, czekając na jednoznaczne stanowiska urzędów skarbowych i sądów.

Nie chodzi więc o brak regulacji, ale o ich spójność, przejrzystość i przewidywalność. Firmy rodzinne chcą płacić podatki, ale potrzebują wiedzieć, na jakich zasadach – nie tylko dziś, ale także za pięć czy dziesięć lat.

Pragną mieć możliwość budowania strategii sukcesyjnej bez ryzyka, że zmiana przepisów wszystko wywróci do góry nogami. To niezbędne, jeśli chcemy, by rodzinne firmy rosły w siłę i nie były zmuszone do sprzedaży majątku w obawie przed niekorzystnymi interpretacjami fiskusa.

Jedną z najczęściej powtarzanych próśb przedsiębiorców rodzinnych jest apel o konsultowanie zmian z zainteresowanym środowiskiem, wprowadzanie okresów przejściowych oraz stosowanie rzeczywistej ochrony praw nabytych. Stabilność przepisów to nie tylko komfort właścicieli – to warunek zdrowego rozwoju całego sektora firm rodzinnych.

Rosnące znaczenie sukcesji wymusza na firmach rodzinnych potrzebę kompleksowego doradztwa.

Właściciele chcą nie tylko przekazać firmę, ale też zadbać o spójność rodziny, ochronę majątku i kontynuację wartości.

Sukcesja to jeden z najważniejszych, a zarazem najtrudniejszych momentów w życiu firmy rodzinnej. To nie tylko przekazanie majątku czy władzy – to przekazanie odpowiedzialności za dorobek całych pokoleń, wartości, relacji z pracownikami i klientami oraz wizji przyszłości.

W ostatnich latach coraz więcej właścicieli firm rodzinnych w Polsce zaczęło dostrzegać, że nie da się przejść przez ten proces „przy okazji” czy wyłącznie w gronie rodzinnym. Potrzebne jest świadome, strategiczne podejście, oparte na współpracy z doświadczonymi doradcami.

Sama decyzja o sukcesji uruchamia szereg wyzwań: prawnych, podatkowych, finansowych, organizacyjnych, ale też – co równie ważne – psychologicznych i relacyjnych. Często dopiero w rozmowie z doradcą właściciele dostrzegają, jak wiele aspektów należy uporządkować: kwestie własnościowe, struktury zarządcze, relacje między spadkobiercami, plany inwestycyjne, a nawet przyszłą rolę seniora w firmie po przekazaniu sterów.

W obliczu tych wyzwań firmy rodzinne coraz częściej szukają doradztwa, które nie ogranicza się do jednego aspektu – np. prawa spadkowego czy podatków – ale integruje wszystkie obszary. Potrzebują zespołów ekspertów, którzy potrafią połączyć analizę prawną z planowaniem finansowym, ujęciem emocji i dynamiki rodzinnej oraz długofalową strategią biznesową.

Właśnie dlatego rośnie znaczenie doradców wyspecjalizowanych w pracy z firmami rodzinnymi – nie tylko znających przepisy, ale też rozumiejących, jak działa firma, która jest „domem i miejscem pracy” jednocześnie. Kompleksowe doradztwo staje się nie luksusem, ale koniecznością – nie tylko po to, by sukcesja się „udała”, ale by była bezpieczna, akceptowalna przez rodzinę i korzystna dla dalszego rozwoju biznesu.

Firmy rodzinne poszukują doradców, którzy rozumieją ich unikalną tożsamość – biznes spleciony z rodziną.

Oczekują holistycznego podejścia – nie tylko finansów i prawa, ale także emocji, wartości i relacji.

Firma rodzinna to nie jest „zwykły biznes”. To żywy organizm, w którym przeplatają się emocje, relacje rodzinne, codzienne wyzwania operacyjne i długoterminowe ambicje międzypokoleniowe. Właściciele firm rodzinnych dobrze wiedzą, że podejmując decyzje w firmie, wpływają nie tylko na wynik finansowy, ale często również na relacje przy stole wigilijnym. Dlatego coraz częściej oczekują doradców, którzy nie tylko znają przepisy i wskaźniki, ale rozumieją ten wyjątkowy kontekst.

Tymczasem wielu ekspertów – zwłaszcza działających w wąskich specjalizacjach – patrzy na firmę wyłącznie przez pryzmat podatków, struktury właścicielskiej czy efektywności operacyjnej. Tymczasem właściciele firm rodzinnych chcą czegoś więcej: szacunku dla ich historii, uważności na relacje wewnątrz rodziny, zrozumienia wartości, które ich firma reprezentuje. Oczekują partnerów, którzy zadają nie tylko pytania „co” i „jak”, ale też „dlaczego” i „dla kogo”.

Współpraca z doradcą, który rozumie tożsamość firm rodzinnych, przebiega inaczej – jest oparta na zaufaniu, długofalowym zaangażowaniu i poczuciu, że „gramy do jednej bramki”. To szczególnie ważne w sytuacjach wrażliwych: planowaniu sukcesji, ochronie majątku, zarządzaniu konfliktami czy redefiniowaniu strategii na kolejne pokolenie.

Dlatego najlepszymi doradcami dla firm rodzinnych są ci, którzy potrafią łączyć kompetencje z empatią, ekspertyzę z rozmową, a schematy z indywidualnym podejściem. Tylko wtedy możliwe jest tworzenie rozwiązań, które naprawdę służą zarówno firmie, jak i rodzinie – bez konieczności wybierania między jednym a drugim.

Coraz więcej firm rodzinnych stawia na profesjonalizację zarządzania, ale nie chcą przy tym zatracić rodzinnego charakteru.

Oczekują wsparcia w wypracowaniu modelu łączącego nowoczesne zarządzanie z rodzinnym dziedzictwem.

Firmy rodzinne w Polsce coraz odważniej sięgają po rozwiązania typowe dla dużych organizacji – wdrażają strategie, struktury zarządcze, procedury, nowoczesne systemy IT czy plany sukcesji oparte na mierzalnych kryteriach.

Wiedzą, że bez profesjonalizacji trudno dziś konkurować na rynku: klienci oczekują wysokiej jakości i sprawności działania, a młode pokolenie – przejrzystości, nowoczesnych narzędzi i jasno określonych ról.

Ten proces to jednak nie tylko transformacja operacyjna. To również głęboka zmiana kulturowa, która – jeśli ma się udać – musi być przeprowadzona z poszanowaniem ducha firmy rodzinnej. Bo to właśnie ten rodzinny charakter jest często największym atutem: daje poczucie ciągłości, zaufania, osobistego zaangażowania i wartości, których nie da się wpisać do żadnego regulaminu.

Dlatego właściciele coraz częściej podkreślają: chcemy być profesjonalni, ale nie korporacyjni w złym tego słowa znaczeniu. Chcemy uporządkować procesy, ale nie wyjałowić relacji. Chcemy przekazać zarządzanie profesjonalistom, ale nie oddać kontroli nad tym, co budowaliśmy przez lata.

Sztuką jest więc znalezienie równowagi – takiego modelu, w którym zarząd może być zewnętrzny, ale wizja pozostaje rodzinna. Modelu, w którym obowiązuje ład korporacyjny, ale atmosfera pozostaje ciepła i oparta na zaufaniu, w którym zysk i wartość firmy rosną, ale nie kosztem wartości i tożsamości.

To właśnie w tym obszarze firmy rodzinne najczęściej potrzebują wsparcia – doradców, którzy potrafią poprowadzić je drogą profesjonalizacji bez utraty ich wyjątkowego DNA. Bo rodzinność to nie przeszkoda w rozwoju – to siła, jeśli umiejętnie się nią zarządza.

Firmy rodzinne oczekują większego uznania ich roli w gospodarce i wsparcia systemowego – zwłaszcza w obszarze sukcesji.

Wielu właścicieli podkreśla potrzebę lepszych mechanizmów prawnych i zachęt sukcesyjnych.

Firmy rodzinne to nie tylko podmioty gospodarcze – to często lokalni pracodawcy, mecenasi kultury, organizatorzy życia społecznego. Ich rola w polskiej gospodarce jest ogromna: odpowiadają za znaczną część PKB, zatrudniają miliony pracowników i budują kapitał społeczny, który trudno przecenić. Mimo to wciąż zbyt rzadko mówi się o nich jako o strategicznym elemencie krajowej przedsiębiorczości.

Właściciele firm rodzinnych coraz częściej podkreślają, że oczekują nie tylko szacunku, ale też realnego wsparcia systemowego – zwłaszcza w kluczowych momentach, takich jak proces sukcesji. Przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu to nie tylko sprawa prywatna. To decyzja, która wpływa na stabilność miejsc pracy, ciągłość działalności gospodarczej i lokalną społeczność. A jednak państwo rzadko tworzy ku temu odpowiednie warunki.

Dobrym przykładem jest kwestia opodatkowania sukcesji – mimo że pojawiają się pozytywne zmiany (jak wprowadzenie fundacji rodzinnej), nadal wiele regulacji pozostaje niejasnych, nieintuicyjnych lub wręcz zniechęcających do kontynuacji biznesu w rodzinie.

Tymczasem w krajach takich jak Niemcy, Austria czy Francja sukcesja w firmach rodzinnych jest traktowana jak proces o znaczeniu publicznym – wspierany edukacyjnie, podatkowo i instytucjonalnie.

Firmy rodzinne nie proszą o przywileje. Proszą o uznanie i stabilne, przejrzyste ramy prawno-podatkowe, które pozwolą im kontynuować to, co budowały przez lata. Proszą o miejsce w debacie gospodarczej i o głos doradczy przy projektowaniu polityk, które ich dotyczą.

Uznanie roli firm rodzinnych to nie tylko kwestia prestiżu – to realna inwestycja w stabilność i odporność polskiej gospodarki. Bo tam, gdzie firma jest częścią rodziny, decyzje podejmowane są z myślą o przyszłości – nie tylko kwartale, ale pokoleniach.

Kwestie międzypokoleniowe stają się kluczowym tematem – młodsze pokolenie ma inne podejście do ryzyka, technologii i wartości.

Firmy oczekują wsparcia w budowaniu dialogu międzypokoleniowego i planów sukcesyjnych dopasowanych do obu stron.

W firmach rodzinnych coraz wyraźniej widać zmianę pokoleniową – na pierwszym planie pojawia się młodsze pokolenie, które dorastało w zupełnie innym świecie niż jego rodzice czy dziadkowie. To pokolenie cyfrowe, otwarte na globalizację, wrażliwe społecznie i klimatycznie. Wnosi do firm rodzinnych nowe spojrzenie – bardziej zwinne, innowacyjne i nastawione na szybkie reagowanie na zmiany.

Ale razem z tym nowym podejściem pojawiają się też napięcia i pytania, jak pogodzić to, co tradycyjne, z tym, co nowoczesne.

Młodsi często inaczej definiują sukces – nie zawsze utożsamiają go wyłącznie z finansowym wynikiem. Dla nich ważne są także wartości: zrównoważony rozwój, transparentność, odpowiedzialność społeczna czy kultura organizacyjna oparta na współpracy. Chcą prowadzić firmę po swojemu – bardziej elastycznie, częściej zdalnie, przy wsparciu technologii i z większą otwartością na ryzyko.

Z kolei starsze pokolenie – założyciele – w naturalny sposób odczuwają potrzebę zabezpieczenia dorobku życia. Wolą decyzje oparte na doświadczeniu, ostrożne zarządzanie ryzykiem i sprawdzone modele działania. Stąd potrzeba zbudowania mostu międzypokoleniowego – opartego nie na dominacji jednej strony, ale na dialogu i wzajemnym uczeniu się.

Firmy rodzinne, które chcą przetrwać i rosnąć w kolejnych dekadach, muszą dziś aktywnie zarządzać tym zderzeniem perspektyw. Nie chodzi o wybór: „tradycja” albo „nowoczesność”, lecz o umiejętne łączenie doświadczenia z innowacją, ostrożności z odwagą, intuicji z danymi. W tym procesie kluczowa staje się rola doradców, którzy potrafią ułatwić rozmowę między pokoleniami i pomóc zaprojektować sukcesję jako wspólną wizję przyszłości – a nie jednostronne przekazanie sterów.

Międzypokoleniowość to dziś nie tylko temat HR-owy czy psychologiczny. To strategiczne wyzwanie, które zdecyduje o tym, czy firma rodzinna będzie miała nie tylko historię, ale i przyszłość.

Firmy rodzinne oczekują konkretnych rozwiązań, nie ogólnych porad.

Chcą partnerów, którzy potrafią zrozumieć ich sytuację i zaprojektować szyte na miarę strategie rozwoju i sukcesji.

Właściciele firm rodzinnych to przedsiębiorcy z krwi i kości – przyzwyczajeni do podejmowania decyzji w warunkach niepewności, do codziennej odpowiedzialności za ludzi, za finanse, za przyszłość własnej rodziny i firmy. Dlatego kiedy szukają wsparcia zewnętrznego, oczekują nie akademickich analiz czy abstrakcyjnych koncepcji, ale konkretnych, dopasowanych do ich sytuacji rozwiązań, które można zastosować tu i teraz.

W ich oczach dobra porada to nie teoria, tylko praktyka. Nie ogólnik typu „warto przygotować się do sukcesji”, lecz plan działania krok po kroku: jak to zrobić, z kim, kiedy, jakie są ryzyka i koszty.

Cenią doradców, którzy mówią prostym językiem, rozumieją realia prowadzenia biznesu i potrafią dostosować rekomendacje do specyfiki danej firmy – jej wielkości, branży, struktury właścicielskiej i relacji rodzinnych.

Ogólne porady – choćby najsłuszniejsze – są przez właścicieli często odbierane jako powierzchowne lub odklejone od rzeczywistości. Tymczasem to, czego potrzebują, to zindywidualizowane podejście: analiza sytuacji, konkretne scenariusze działania, wyliczenia, dokumenty do podpisania, harmonogram wdrożenia. To podejście nie tylko buduje zaufanie, ale też realnie odciąża ich w codziennym zarządzaniu i pozwala skupić się na tym, co dla nich najważniejsze – prowadzeniu firmy i przekazywaniu jej w dobre ręce.

Doradca, który potrafi wejść w buty właściciela firmy rodzinnej, zadać właściwe pytania i przedstawić konkretne, dopracowane rozwiązania – staje się dla rodziny kimś więcej niż tylko ekspertem. Staje się partnerem, którego zdanie liczy się przy najważniejszych decyzjach.